Centro de Estudios para el Manejo de Proyectos

Componentes básicos de la gestión eficaz de proyectos (Roberts, 2008)

 

Todos estos componentes constituyen buenos indicadores de la madurez de una organización con respecto a la gestión de proyectos. Por lo tanto, las distintas organizaciones diferirán entre sí en su nivel de competencia y progresarán de un nivel a otro dependiendo de la cultura organizativa y las necesidades del grupo.

Para que el proyecto que se planifica e implementa alcance de forma exitosa los objetivos establecidos es preciso que:

 

Se designen impulsores y titulares

Los impulsores serán los encargados de promocionar el proyecto de forma activa, mientras que los titulares serán altos cargos y personas de gran influencia que lo avalan y lo dotan de valor e influencia.

 

El proyecto se enfoque de forma sistematica

Debe existir una metodología que defina y estructure la aplicación del proyecto y en la que se describan, de forma manifiesta los procesos, responsabilidades y los resultados tangibles implícitos en el enfoque.  Aunque, es importante tener en cuenta que la metodología, por sí misma, no representa la gestión del proyecto, sino que se trata más bien de un apoyo para la gestión, un recurso que ha de aplicarse correctamente para que cumpla su función. Es evidente que un manual no será de gran ayuda si no hay alguien que lo utilice adecuadamente.

 

Cualquier enfoque sistemático debe incluir:

• Un resumen general. En él se describe la metodología y cada una de sus partes, así como el alcance de cada una de ellas.

• Una lista de las funciones y responsabilidades asignadas a  cada uno de los implicados en el proyecto.

• Una serie de protocolos que describan los pasos a seguir durante el proceso.

• Una lista de los objetivos que se persiguen en todos los procedimientos que se llevan a cabo.

• Un esquema en el que se representen los resultados tangibles más comunes.

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  Una serie de ejemplos que favorezcan la comprensión de los esquemas.Algunos consejos o sugerencias para hacer frente a las dudas o preguntas que con más frecuencia se plantean.  Existen diversos materiales de apoyo a la gestión de proyectos, ya sean genéricos o específicos para un sector determinado. La organización puede hacer uso de ellos y adaptarlos a sus propios fines pero, en cualquier caso y sea cual sea el método que finalmente se siga, éste debe cumplir una serie de requisitos:

• Que haya sido utilizado exitosamente en otros ambientes u organizaciones.

• Que sea realmente útil, no contenga fallos y sea internamente consistente.

• Que sea viable y efectivo en la consecución de los objetivos.

• Que sea escalable, es decir, que resulte útil para otros proyectos de distinta complejidad, riesgo y tamaño.

• Que sea relevante y pueda aplicarse a una amplia gama de gestión de proyecos desde distintas aproximaciones técnicas.

 

 

Recursos orientados al proyecto

Muchas organizaciones no cuentan con los conocimientos y la experiencia necesarios en gestión de proyectos y recurren a los servicios de técnicos especialistas en esta área. Aún así, es importante que toda la estructura organizativa se implique de forma activa en la gestión, ya que de ello va a depender en gran medida el éxito del proyecto.

 

Cartera de proyectos y prioridades

Por lo general, las empresas no acometen un solo proyecto a la vez, sino que disponen de una cartera de proyectos y esto suele originar que exista cierto número de proyectos que compitan entre sí por diversas razones (legales, comerciales, de costes y oportunidades, etc.). Sin embargo, en muchas ocasiones las empresas pretenden alcanzar la totalidad de los objetivos y esto da lugar a la aparición de nuevas dificultades e impedimentos como la escasez de fondos, la imposibilidad de llevar a cabo el trabajo diario, los calendarios excesivamente ajustados, etc.

Por todo ello, es preciso establecer prioridades, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, las oportunidades y los riesgos y apoyar únicamente aquellos planes que puedan resultar más fructíferos e interesantes.

 

Un comienzo firme

El inicio de todo proyecto constituye una fase específica de gran trascendencia para todo el proceso, pues en ella se crea el entorno de la gestión y se estudia la viabilidad de la iniciativa. Si el resultado es positivo, se puede llevar a cabo la planificación en cuanto a tiempo, costes y calidades. Es por esto que el proyecto necesita comenzar de manera firme y sólida, pues de lo contrario las posibilidades de éxito se reducen considerablemente.

 

Formación

Es preciso que todas las personas implicadas en un proyecto conozcan, aunque sea de manera sucinta, el entorno de la gestión y la organización que impulsa el plan.

Asimismo, la formación persigue un cambio en la cultura organizacional que propicie la gestión eficaz del proyecto. Los agentes implicados podrán mejorar sus habilidades y conocimientos y aumentar la motivación del grupo, pero todo esto resultará en alguna utilidad únicamente si se pone en práctica en los puestos de trabajo.

 

Gestores de proyecto competentes

El ser un gran especialista en determinado campo no es condición suficiente en la gestión de proyectos. Es imprescindible contar con los conocimientos y la experiencia apropiada en gestión de proyectos para ser un buen gestor.

La principal misión del gestor es gestionar el tiempo y los recursos de manera apropiada, adaptándolos de manera precisa a los costes y calidades exigidos. La gestión de proyectos constituye una disciplina específica que requiere formación y habilidad.

 

Apoyo, consejo y preparación

Son buenos indicadores del compromiso que una organización adquiere en la gestión de un proyecto. Ya comentamos anteriormente que el éxito de un proyecto depende en gran medida del grado en el que la estructura organizativa se implique en su gestión. Si la empresa presta apoyo, consejo e invierte en la formación de los trabajadores de un proyecto, mayor será la implicación con éste y, por lo tanto, se incrementarán la eficacia y la posibilidad de conseguir los objetivos.

Debemos señalar que esto no implica necesariamente una inversión adicional en programas de formación, sino que, en muchas ocasiones, la mejora viene dada por la práctica en proyectos reales.

Actualmente existen diversas formas de optimizar las habilidades y conocimientos de un equipo de gestión, que al mismo tiempo potencian la motivación y el apoyo mutuo, pero su utilidad, una vez más, dependerá del grado en que las diversas técnicas se apliquen de manera efectiva en el puesto y se orienten al aprendizaje y al trabajo en grupo.

 

Revisión del proyecto

Se llevan a cabo para evaluar los proyectos en cuanto a la eficacia de su gestión  y su potencial para conducir al objetivo predeterminado, pero no significan necesariamente auditorías. Éste es un término que puede producir cierto rechazo, por lo que se recomiendan otras formas de revisión tales como:

• Evaluación de la gestión. Lo llevan a cabo expertos en gestión de proyectos ajenos a la organización a menudo mediante el trabajo en pareja. El resultado es un informe que recoge los puntos fuertes y las acciones que pueden realizarse para optimizar el proceso.

• Auditoría interna. Se realiza una revisión formal del proyecto, tal vez motivada por la detección de un fallo. El responsable de la auditoría interna suele ser una persona imparcial que pertenece a la organización y que identifica los aspectos que pueden ser mejorados y la forma en que esto puede hacerse.

• Auditoría externa. Es bastante parecida a la auditoría interna aunque, en este caso es una entidad externa a la empresa la que, en respuesta a un requerimiento expreso por parte de la organización o equipo de gestión, valora las posibles soluciones a los diversos problemas que se hayan detectado. A menudo se restringe a un período de tiempo determinado, finalizado el cual, pueden aplicarse las sanciones pertinentes. 

 

Función apoyo / garantía

Suele ser conocida como oficina del proyecto o del programa. Por lo general, aquellas organizaciones que cuentan con una mayor experiencia en el campo de la gestión de proyectos suelen disponer de algún tipo de función de apoyo y/o garantía que incluye muy diversos servicios, desde el apoyo administrativo para el desarrollo, hasta el mantenimiento de la gestión de proyectos. El que se aplique a unos sectores u otros de la compañía dependerá de los propios objetivos o necesidades de la organización. Es muy frecuente que se ofrezcan estas funciones de apoyo y garantía a los extremos más bajos y altos del equipo gestor.

 

Herramientas de apoyo

Son muy diversas y normalmente están desarrolladas mediante programas informáticos. Con el paso del tiempo estas herramientas han experimentado una gran evolución y permiten almacenar todos los datos relativos al progreso del proyecto, permitiendo que se puedan analizar y compartir los resultados entre todos los sectores de la organización. Aunque pueden constituir un recurso útil para la gestión, es cierto que también presentan limitaciones en cuanto a los datos que contienen, las personas que las utilizan y la capacidad de la propia organización para implementarlas en sus prácticas de trabajo.

 

Informe de beneficios

Ya que el objetivo de un proyecto es producir valor en una organización, es lógico pensar que, una vez finalizado el proyecto, se proceda a la evaluación de los resultados con el objetivo de verificar que tal valor, en efecto, se ha producido. Sin embargo, en muchas ocasiones no se valora esta fase lo suficiente o, incluso, no se lleva a cabo. Todo beneficio esperable debe ser debidamente cuantificado al principio del proceso y medido al final de la fase de exposición de beneficios. Por lo tanto, debe ser siempre medible y quedar recogido en el informe de beneficios que posteriormente se revisará. El problema que suele presentarse en muchas ocasiones es la dificultad evidente para asignar valores a conceptos abstractos y poco definidos como la satisfacción, la motivación o el compromiso. En cualquier caso, se hace necesaria la cuantificación y medición de los beneficios pues, de otra forma, no se podrá comprobar si la inversión realizada en el proyecto ha estado verdaderamente justificada.